豐田工業(yè)設(shè)備制造廠（TIEM）應(yīng)對經(jīng)濟衰退和挑戰(zhàn)的法寶是不要坐等衰退的結(jié)束。TIEM的管理團隊和員工迎頭直面衰退。
專注于系統(tǒng)容易
豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）是一系列高度專門化的具體方針和程序，涵蓋了生產(chǎn)操作的方方面面，是國際上優(yōu)秀生產(chǎn)方式的典范之一，包括管理人員如何管理、何時管理以及為什么要這么管理-如何在工作各個環(huán)節(jié)確保員工的安全，讓員工保持注意力高度集中和高生產(chǎn)效率。
TPS僅僅包括了工人能直接控制的事情，它能影響維護，但是不能防止電網(wǎng)的電涌。它規(guī)范和強調(diào)了人的活動，但是人還是會犯錯誤。它能影響到工廠的成本控制，但是不能控制兩年前全球陷入衰退的經(jīng)濟形勢。
這套系統(tǒng)被證明是比較容易的部分
卓越是目標(biāo)，但是在面臨各種的挑戰(zhàn)情況下，繼續(xù)重視對卓越的追求就比較難了，在過去的兩年里一直以此作為生產(chǎn)策略更是一個大挑戰(zhàn)。有一家制造商在追求著一目標(biāo)的過程中不但克服了困難，而且發(fā)展得更好，這就是位于印第安那州哥倫布市的豐田工業(yè)設(shè)備制造廠(TIEM)，2010年度最佳工廠稱號的獲獎?wù)摺?br /> "獲得最佳工廠稱號度我們來說是個巨大的榮譽，"TIEM公司總裁Kazue Sasaki稱。"持續(xù)改進是豐田的核心哲學(xué)，所有同事的努力為TIEM在美國贏得了最佳工廠的榮譽，這讓人感到非常欣慰。"
使TIEM被評為最佳工廠的不是TPS。美國所有的豐田制造商以及其他公司也以TPS作為生產(chǎn)的指導(dǎo)準(zhǔn)則。TIEM發(fā)現(xiàn)應(yīng)對經(jīng)濟衰退和挑戰(zhàn)的是不坐等衰退結(jié)束。TIEM的管理層和員工迎頭直面衰退。
"我們把這段時間看作是對員工的投資，"TIEM人力資源部經(jīng)理助理Tim Hollkamp稱。"今年隨著我們業(yè)務(wù)開始增長和我們的生產(chǎn)日程開始延長，我們有已經(jīng)預(yù)先培訓(xùn)過的人員，現(xiàn)在可以把這些員工安排為領(lǐng)導(dǎo)，如果在困難時期沒有進行這些培訓(xùn)，我們手頭現(xiàn)在就沒有馬上可用的人。"
"一兩年前，我們一周工作3到4天，其余時間安排一些培訓(xùn)，"Hollkamp稱。"我們安排管理人員參加"豐田商業(yè)實踐和問題解決培訓(xùn)"計劃以加強這些原則。我們務(wù)必遵從這些核心原則。"
克服困難
原則是一回事，但是過去兩年的經(jīng)濟形勢不僅導(dǎo)致生產(chǎn)削減，還導(dǎo)致哥倫布工廠的裁員。TIEM在2008年和2009年兩年里在各個部門裁員總數(shù)超過140名。這對于位于哥倫布市在過去20年中擴張了11倍的TIEM公司來說是一件非常痛苦的事情，哥倫布市在印第安納波利斯市南約一小時路程，人口4萬人。
2010年隨著產(chǎn)量上升，合同工開始陸續(xù)回到TIEM上班。工廠運轉(zhuǎn)面臨的挑戰(zhàn)還是那些。
從一開始，安全和質(zhì)量就是核心原則。安全性是針對與流程和工人而言，質(zhì)量是針對于流程和產(chǎn)品而言。這是每天換班時的首要議題。管理人員每天、每周和每月都進行安全事故回顧，包括所有的幸免事件和重大事故。
每半年有一次便當(dāng)午餐會議，這是一次和人力資源部門的公開交流會，所有同事都可以提出任何想法和擔(dān)心的問題，TIEM支付午餐費用。所有問題都會給出答復(fù)并把答復(fù)內(nèi)容貼在公布欄上。
該廠自己的要求比OSHA傷害事故的要求更高，在過去的2年內(nèi)只有一次停工事故，這段時間的平均事故率低于5。
"安排流程的時候就考慮了人體工程學(xué)因素，"TIEM生產(chǎn)工程、維護和設(shè)備經(jīng)理Wendell Crouch稱。"生產(chǎn)程序由安全部門的人來審計，如果他們發(fā)現(xiàn)程序存在風(fēng)險，會要求工程部門的人來重新檢查。我們把工作臺調(diào)到適合工人的高度，有325臺吊車幫助搬運物品?？偟乃枷刖褪呛侠淼卦O(shè)計流程。"
"在進入新的一年之前每個流程會進行年度檢查和風(fēng)險評估，"TIEM負(fù)責(zé)環(huán)境安全健康管理體系的Dixon Churchill稱。"過去只是進行人體工程學(xué)風(fēng)險評估，而現(xiàn)在還進行急性風(fēng)險和化學(xué)風(fēng)險評估。我們已經(jīng)做了快10年了，現(xiàn)在已經(jīng)成為非常有用的方法了。"
但是除非企業(yè)文化是員工認(rèn)可該系統(tǒng)并且使用它來改進運轉(zhuǎn)，否則它就僅僅是一套系統(tǒng)而已。這就是TIEM公司的管理層依靠老員工的地方，他們讓他們帶領(lǐng)新員工逐漸接受這種文化。
"當(dāng)他們加入公司時，入職培訓(xùn)包含很多內(nèi)容，"Hollkamp稱。"當(dāng)他們真切地看到這就是我們的流程時，這就是我們做事的方式時，就會對他們自己產(chǎn)生一種很高的期望。我們設(shè)有團隊提高小組，我們希望他們加入進去，如果員工有個新想法，我們也會鼓勵他們自己成立一個TIG提高小組（TIEM Improvement Group）。"
這些信息也同時傳遞給實習(xí)生和臨時工人。"在經(jīng)濟低迷前，利用高校合作項目和大學(xué)生暑期實習(xí)項目，"Hollkamp。"在經(jīng)濟恢復(fù)期，我們使用合伙人提供的臨時人員，對這些人員我們也都進行培訓(xùn)。"
共同維護
TIEM進行重大變革并取得巨大成功的一個地方是維護。核心思想是把維護責(zé)任分?jǐn)偟礁鄦T工身上。
"現(xiàn)在有19個維護工負(fù)責(zé)4，000件設(shè)備，維護這么多設(shè)備的唯一途徑的是讓每一個人都承擔(dān)一部分維護責(zé)任，"Crouch稱。
"我們讓操作員承擔(dān)清潔、部件緊固和潤滑的工作，只讓維護人員負(fù)責(zé)那些比較復(fù)雜的維護。這早已經(jīng)是我們的流程，但是在過去的3年里，我們制定了自治維護項目，"他稱。"諸如清潔凹槽、清潔冷卻劑儲存箱的工作交由負(fù)責(zé)相關(guān)部門的組長負(fù)責(zé)-也就是歸入自治維護項目。設(shè)備維護仍然定期進行這些工作，只是由組長們負(fù)責(zé)而已。"
共同維護責(zé)任回歸到TPM（總生產(chǎn)性維護）基本原則。"關(guān)鍵是維護工作不是其他人的責(zé)任，而是每個人的義務(wù)。一個工廠不可能產(chǎn)品出色而設(shè)備維護得很糟糕。作為一家即時化生產(chǎn)工廠，我們沒有備份設(shè)備。"
該系統(tǒng)幫助TIEM滿足生產(chǎn)日程表，并把緊急維修占總維修的比率從2008年的14%降低2009年的11%，這讓同期每小時的停工成本降低了10%。
可持續(xù)能源方面的成功
在可持續(xù)發(fā)展成為制造業(yè)熱門詞的很久以前，TIEM就是當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境環(huán)保積極分子。TIEM在2004年實現(xiàn)了零垃圾制造，在2008年把碳排放減少近4，000噸。
此外他們還踐行綠色組織所能做到的一切-每年發(fā)1，000棵樹給公司員工種植，并捐獻1，000棵樹給當(dāng)?shù)匾患覚C構(gòu)。TIEM是巴塞洛繆縣固體廢棄物管理區(qū)（Bartholomew County Solid Waste Management District）活動的主辦人，包括教育當(dāng)?shù)貎和h(huán)境知識，向當(dāng)?shù)乩厥罩行木璜I吊車等。由于這些努力TIEM在2008年被印第安那固體廢棄物管理區(qū)公司評為優(yōu)秀環(huán)境合作伙伴，并在2006和2009年被授予印第安那州長環(huán)境保護獎（Indiana Governor's Award Winner for Environmental Excellence）。
所有這些并不意味著他們固步自封，他們?nèi)匀徊粩鄬W(xué)到新竅門。"我們多年來一直記錄每單位花費的成本，"Crouch稱。"每年我們都有積極的減排目標(biāo)，我們的檢查清單上的項目之一是關(guān)于電機，你可以采取很多措施增加其效率，例如減小空氣管的尺寸。"
"夜間活動減少，這是發(fā)現(xiàn)和修復(fù)空氣泄漏的最佳時間?？刂茰囟仁枪?jié)省能源的另一個有效舉措，我們調(diào)低了噴漆烘烤溫度，以前有些化學(xué)材料必須加熱后才能使用，后來我們用那些可以在室溫下使用的化學(xué)材料取而代之。"
有時解決辦法就是改變一下行為方式那么簡單。"過去，車間主任在下午3點到5點下班時不能關(guān)燈，因為這些照明線路常常和其他生產(chǎn)車間關(guān)聯(lián)，因此安保人員會在下午5點左右關(guān)燈，"Crouch稱。"后來我們重新設(shè)計了照明系統(tǒng)，每個車間都有獨立的照明設(shè)備，這樣車間主任在下班的時候就可以關(guān)燈了，也不會影響其它車間，這個措施節(jié)省了不少電。"
"我們減少了走廊和其他利用率不高的辦公區(qū)的電燈數(shù)目，在人去得較少的地方增加了運動傳感器開關(guān)，以此節(jié)省開支，減少碳排放，"Churchill稱。"我們致力于持續(xù)的改進措施，因此我永不會滿足現(xiàn)狀。不斷改進才是我們的目標(biāo)。"
產(chǎn)品開發(fā)
所有這些措施加上對員工、設(shè)備以及流程和TPS的投入，其最終成果就是生產(chǎn)出的吊車。自1990年以來一共有350，000輛升降叉車走下組裝線，豐田公司花了一些時間準(zhǔn)備慶祝活動-在8月哥倫布的慶?；顒又型瞥隽嗽摴咀钚碌?系列4輪電動升降叉車。
"豐田以生產(chǎn)具有業(yè)界領(lǐng)先的安全性、質(zhì)量、耐用性和可靠性的產(chǎn)品而自豪，"TIEM 公司總裁Kazue Sasaki在8月份的慶?；顒又蟹Q。"在過去的20年里，TIEM取得了里程碑的成功，這歸功于客戶、銷售商、同事和當(dāng)?shù)鼐用竦拇罅χС?，我們期待未?0年在印第安那州續(xù)寫我們的輝煌歷史。"
豐田1990年在哥倫布建廠時，投資6，000萬美元。在隨后的歲月里，陸續(xù)投資1.2億美元把廠房擴建到約100萬平方英尺，并建立了全國客戶中心和培訓(xùn)中心，在展室中展出的有40多年前豐田在美國售出的第一輛升降叉車。這第一輛叉車的高質(zhì)量品質(zhì)外加給一輛新叉車才讓他的主人同意把它送給豐田公司作展示。
對產(chǎn)品的這種自豪感使得TIEM不斷追求改進。"在加入質(zhì)量部門之前我花了4年時間了解情況，我找過很多銷售商，"Crouch。"我得知我們叉車的運行成本在產(chǎn)品的整個生命周期都很低，很多駕駛員會告訴你，'這種叉車開起來就像家庭轎車一樣容易。'他們運行平穩(wěn)可靠。"
"這是市場上最安全的產(chǎn)品，"Churchill稱。"4點懸掛系統(tǒng)的主動穩(wěn)定系統(tǒng)顛覆了整個市場。我們部門使用一輛電動支流叉車，駕駛的速度和平穩(wěn)度大大優(yōu)于其它類型的電東叉車。"
為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長和擺脫衰退陰影，TIEM不能只關(guān)注于衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是需要TIEM的人們關(guān)注那些讓他們在過去20年保持成功并且讓他們獲得 2010年度最佳工廠稱號的東西。
"大家都明白我們不能滿足于現(xiàn)狀，因此我們從未停止前進的腳步，"Crouch稱。"不論是在安全性方面還是在環(huán)境保護方面，我們從未固步自封，因為總有可以改進的地方。"
"豐田哲學(xué)是你不能毫無改進重復(fù)工作，"Churchill稱。"總裁會問：'跟其他地方比你這兒有什么改進嗎？'你必須做出明顯的改進。"
"以前曾有一位日本老師來我們廠，他有一句諺語是'萬事皆好不是好，'"Crouch稱。"換句話說就是如果你說一切都很好就意味著你沒有對自己提出更高的要求。"
這對TIEM來說不是問題。持續(xù)改進的理念已經(jīng)融入到系統(tǒng)和員工內(nèi)心。"我們做的一些事情是把經(jīng)理在各個地區(qū)調(diào)動，這樣就不會陷入停滯不前，"Hollkamp稱。"我們從不同的角度觀察同一問題，我們敦促管理人員去解決那些問題。"
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